一個人的優秀不僅僅看他自身事業做的有多大，更多的是看他對行業對社會所產生的影響力。王興錦——廈門定制家居行業的一代名將。從零開始，創建委員會，整合廈門資源，改變廈門乃至整個福建的定制家居安裝服務市場。

今天讓我們看看他這一路走來，是如何憑己之力力挽狂瀾，如何逐漸影響整個福建定制家居行業市場的。

Q：王總，先簡單自我介紹一下，說說以往經歷，讓大家好好認識一下。

王興錦：我大學專業學的是船用機械，畢業之后，接觸的就是設備的進出口貿易。在08年的時候，我們幫一個法國客戶進口一批木工設備。機緣巧合的是，我們原來的這個工廠沒有售后服務這個業務，所以法國的公司要求我們進口商來做這個售后的對接。由此，進入了木工設備這一行，開始跟木制品工廠有了第一次的接觸。

我所在的這個設備供應商是做進口的高端設備，所以當我剛開始接觸這一行，起點會比較高，接觸的幾乎都是全國前40強企業，包括圣象、大自然、金牌等這些這樣的大公司。

后來正式進入定制家居行業這個圈子的話，是因為當時廈門一個秘書長的邀請。也因為我們原來是做行業配套的，那看一下能不能幫他們去做一些資源配套的工作。

Q：是通過什么樣的機會了解到左右手的？

王興錦：在2017年廈門定制家居協會成立的時候，當時協會秘書長、會長都覺得有必要去組建正規的安裝服務公司，于是成立了專門委員會，我當時是擔任第一屆的常務副秘書長，主要負責推進這個事。

但是在2017年的時候，省市級別的定制行業協會比較少，也還不具備規模，那時候我們有兩個常務副秘書長、四個副秘書長幾乎都是兼職。雖然之后的兩年時間都在協調做這個事情，去了解了很多品牌，也找了很多的安裝師傅、安裝團隊去聊，但是都沒有實質性的突破和進展。在此期間，也就是2019年，我第一次在朋友圈里面看到了左右手。

直到2020年，疫情期間再次刷到了左右手平臺的信息，又重新開始關注。本來在2020年的8月9月的時候就已經想來深圳了，但是一直因為疫情，一直拖到年底。

在來深圳之前，我就跟盧總有過幾次的電話交流，來深圳之后又面聊了兩三個小時。盧總對于整個公司未來的規劃，對于公司的發展，包括權力的匹配等等細節了解下來，我是非常認可的。那時候就決定，回到廈門專門成立一家公司來發展左右手這個事業。

Q：接下來您打算如何去開展左右手廈門安裝服務公司？

王興錦：運營安裝服務公司，我們原來也想用控股這種的方式去做，但是后面發現很多安裝團隊的負責人，他并不會想到太遠，他更希望的是你能保證我眼前的利益，不要去稀釋我現在能得到的權益。

比如他原來一個月能賺5萬，你說我們一起開完這家公司以后，一個月變成4萬，這是他不允許的。哪怕你跟他的未來再好再多也沒用，好，那我們就換了一種方式，就是我入股的時候我并不占你那么大股份，或者可能面上我是控股的，但是實際上分紅各方面我們會比較偏向他。這樣子的話，哪怕他的股份并不多，但是他的既得利益是保證的，這就能促成合作。

當然，我們不能說一個人著重眼前利益是不對，只是因為碎銀幾兩是一個人的安身立命的根本，所以我們不能去強求別人為你的想法去改變，這是很正常的人性。

Q：目前運營廈門左右手公司的過程中，有沒有什么心得體會跟大家分享一下？

王興錦：我們在操作公司的過程中也遇到了很多的問題，因為我們原來不是做安裝的，所以在跟安裝公司、安裝人員交流上會存在一定的問題，那再這樣的情況下，我肯定不能馬上急于去成立安裝團隊，要不斷的去了解這些安裝師傅的心理需求，對他們工作之中所遇到的一些問題、難點、痛點去剖析，然后找到合適的解決方案。

那在這個過程中我們發現很多的師傅，你跟他講未來沒有太多的意義，他們更多的還是比較關注是你能給我多少單，做完單以后是怎么結錢的。這個非常重要，所以對于不同的安裝團隊，安裝領頭人也好，我們需要有不同的方式去解決他們所碰到的問題。

那經過一兩個月的摸底，基本上也清楚了他們的需求，所以現在已經確定了幾個不錯的人，開始在做配合。

Q：目前在培養人方面有什么政策和方案嗎？

王興錦：我在用人方面，有一定的標準和規劃，第一篩選之后，還要通過二次篩選，甚至到了第三次篩選的時候，希望有一些團隊的負責人能成為我的股東，制定一個合理的上升機制，讓這些愿意跟著你做這件事的人，也能看到未來。

作為運營服務商的這個角色來講，總部這邊也是給我們非常多的支持，我們在做服務商的前期總部給的這些政策也好，前期的這些文檔也好，提供的配套信息資源非常多，那我們在做運營商的過程中，就會有章可循，慢慢的會有超出預期的成長。所以，我們很榮幸成為了左右手第一批城市合伙人，同時，又成為了左右手第一批運營中心，也是第一個運營中心的負責人。

所以很多時候，并不是說我們的能力有多強，是因為我們決定要做這個事情的時候，我們用了心，對這份事業的整體架構和規劃走在了很多人之前。所以，盧總也好，總部的同事也好，都能看到我們所做的這些努力。

Q：加入左右手，短短時間內，從服務商到合伙人到運營中心，會不會覺得壓力很大？

王興錦：說到從服務商到運營中心的這個角色的轉化，那我覺得這個并不是說我們想要這么做，而是整個公司的發展和規劃促使了我們要去做一些決策的轉換。

也許我的能力不足以帶好一支好的安裝團隊或者一家好的安裝公司，但是我覺得我們每個服務商都有自己的專長跟特長，也許他可以在這個過程中不斷的去轉換自己的角色，這跟很多大企業里面的這些管培生是一樣的，你進來公司的時候，公司其實也不知道你對于哪項比較專長，但是你在通過不同崗位輪換的時候，你慢慢的會發現自己的專長，自己的特長，以至于在不同的崗位能有不同的發揮，這個非常重要。

所以我們每一個人都不要給自己畫圈圈，不輕易給自己定標簽，這個非常重要。包括我們以后所有的服務商，我覺得也是一樣的。

Q： 未來您對福建廈門市場的機會和機遇在哪里，未來有大致的發展和規劃嗎？

王興錦：正如我們現在已經在做了一些事情一樣，其實在總部授權成立運營中心之前，我們已經在做整個福建市場的一些規劃。

我把福建分成南北兩個大的區域，成立了廈門服務中心和福州服務中心。這兩個服務中心并不一定是這個服務商的角色，他更多的是一個信息交換、資源整合的一個服務網點。

福建可能跟國內其他省份不太一樣，是他是有雙中心的這么一個省份，就類似于廣東一樣，廣州和深圳，但是深圳跟廣州離得太近了，所以并不是太明顯。那福建的福州跟廈門剛好是有一定的距離，兩邊輻射的區域正好都是在200km的半徑，那對于我們的團隊建設來講，我覺得這個是非常好的一個距離。

廈門的這個服務中心主要是我自己在管，包括廈門的這個服務商，我現在也在找一個合適的主要負責人來管理。福州的服務中心，現在已經在注冊公司了，他不一定會是服務商，但是未來他會入股底下所有的服務商，這是我現在的一些做法和規劃。

Q：您認為左右手對行業的影響和意義主要會在哪里？

王興錦：其實對于左右手平臺的未來來講哈，不管是未來股東、期權運營中心的這種制度，我覺得這個是非常好的一個案例，作為互聯網公司來講哈，在整個行業里面來講的話，互聯網公司比較缺少這種中層架構，因為更多他們注重的是軟件開發和運營的部分，那作為像左右手這種類型的公司，并不是很多的CEO也好，公司的創始人也好，愿意以這種方式來分享他在過去這么多年的沉淀，所以左右手的服務商體系也好，運營中心體系也好，這個在行業里面是比較領先的，我覺得這個發展的方向非常好。

Q：未來對總部的發展有什么建議嗎？

那在發展服務商的過程中，包括篩選成為城市合伙人，這個道理也是一樣的，在這個競爭過程中，希望有一些具體量化的考核指標，這個非常重要。哪個可以當城市合伙人或者哪個可以當運營中心的負責人，可以制定一些量化的指標出來，讓大家很明白，我要做到怎么樣才能成為合伙人或者運營中心負責人，這樣也可以很好的激勵服務商。